当老板吵吵要变革的时分，你是应该据守仍是跑路？
作者：观雨者
咱我国有个词叫“穷则思变”，这个词的本意是事物到了极点就会产生改动，后来一般用来比方贫穷到极点了就会想方法做出改动。
公司和个人其实很像，在顺畅的时分都喜爱躺平，在运营呈现巨大困难的时分才会想起要变革自救。
所以当咱们的老板整天把“变革立异”挂在嘴边时，就阐明公司的日子不太好过了。
那么要怎样变革才能让一家公司摆脱窘境呢？
这就不是咱一个打工人应该考虑的事。
咱们真实需求做的功课是判别一下这个变革能不能成功，究竟这关系到咱们是否需求提前去XX直聘投简历。
那么怎样个判别法呢？
咱们先来看看变革一般会改些什么东西。
已然是陷入窘境才“穷则思变”，那么变革的意图必定便是为了处理眼下存在的实际问题。
比如说假如公司的首要问题是履行力差，那么变革就会侧重于在办理层加强中央集权，削减内讧；一同在底层则加强奖惩力度，添加压力，真实不行就搞竞争上岗，看你还认不细心干活。
假如首要问题是运营本钱太高，那么除了对作业流程树立本钱查核目标和加强监管外，要害就处理安排本身的“熵增”问题。
跟着公司事务量和人员的增多，安排总会变得臃肿。
此刻内部的各个大佬也要开展自己的实力，这就导致既得利益团体的成员越来越多，裙带关系越来越杂乱，内斗越来越剧烈。
关于这种状况，一般的方法便是削减办理层级，简化作业流程，精简包含办理层在内的职工等等。
假如问题是公司对商场反响迟钝，那一般便是往事业部制的方向进行变革。
事业部是针对不同事务或区域树立的独立部分。这类部分的特色是独立性很大，除了不是独立法人外简直便是一个独立的公司。
关于事业部，总公司只管给人给预算，剩余的便是自己去面临商场的波澜了。
在这种形式下职工对商场的敏感度必定很高，由于假如敏感度不高的话整个部分就会被商场的波澜拍死。
变革的大方向底子便是这么几种或许，详细的计划大佬们开几回会就能定下来。
那么当咱们看到公司拿出来的计划后，是否就能对变革的远景作出一个精确的判别了呢？
关于这个问题，咱们先来看一个闻名的事例。
差点完蛋的IBM
IBM 是闻名的计算机制作公司，它始建于1911年，迄今已有一百多年的前史。
便是这么一家百年老店，在上世纪90年代初的时分差点完犊子。
这在其时的人们看来是十分意外的，由于这家公司在此之前现已茁壮生长了80年，到1990年的时分现已是一个营收690亿美元，赢利60亿美元，职工30多万人的巨无霸。
这种公司你跟我说它立刻就要破产，谁信啊。
成果他们在1991年忽然翻车，并且一向翻滚到1993年，这三年一共亏本168亿美元，瞬间接近破产。
危险之间，只能换个董事长死马当活马医了。
不过其时的董事长埃克斯现已是IBM内部的顶尖精英，所以在IBM内部很难再找到比他更好的挑选，所以董事会就计划换换手气，试试外人。
1993年4月1日，来自纳贝斯克烟草公司的郭士纳走立刻任。
从吃瓜大众的视点看，这个挑选颇有点破罐破摔的意思，由于郭士纳不只不是IBM的人，他乃至都不是这个作业的人，来之前还在卖烟草。
IBM的职工对他毫无认同感，他们乃至都不认识这个新来的大佬。
那么郭士纳面临着的究竟是一家什么样的公司呢？
IBM在树立之初，主政者是约翰·沃尔森（老沃尔森），这个时分IBM的办理底子上是集权的家长式风格，什么事都是老沃尔森一人说了算。
不过这个老哥本身便是一个才能极强的办理大师，所以这套体系工作的十分顺畅，仅有的问题便是一刻也离不开他。
这个风格颇有点像我国明朝时的朱元璋。
1956年，老沃尔森的儿子小沃尔森接班。他理解自己不是老爹那样的“超人”，所以就走上了分权的路途。
小沃尔森把公司分红了六个事业部和一个国际贸易公司，作用也不错。
到了1983年，小沃尔森的继任者们持续了他的分权路途，按地域和产品分出了更多的部分，一同也添加了决议计划层的成员数量。
这其实便是一个很常见的公司生长进程：作业越分越细，体量越来越大。
然后“大公司病”就找上门来了。
比如说IBM尽管有许多靠近商场的事业部，但又在这些事业部的头上搭建了一个巨大的官僚体系。
所以事业部的举动自在大受约束，一个简略的决议计划就或许要等候很长的时间去批复。
至于其他的像“大锅饭现象显着”、“内部矛盾杂乱”、“办理体系紊乱”、“开辟精力匮乏”等等常见的“大公司病”IBM也是一个都不少。
这样的成果便是碰到商场环境产生剧变的时分，这家公司无法习惯。
上世纪80年代，个人电脑的开展日新月异，主打大型机的IBM尽管也往这方面尽力了，但一向跟不上节奏。
他们在90年代初的忽然崩盘，其实是他们十年来长时间落后商场脚步的一个成果。
面临这样的局势，IBM内部的头头脑脑们当然也是一向在想方法的，在郭士纳“空降”过来前，公司内部其实就现已对未来的出路达成了一个一致：
由于公司本身现已接近破产，事务内容又过分杂乱，所以最好的方法便是连续曾经的变革思路，持续分权，并且要一分究竟，直接把公司拆分红多个独立的企业分头包围，各安天命。
这是用散伙饭在给领导接风啊。
所以没多久郭士纳就把这个计划给否了，当然了，他的理由也十分充沛：
IBM旗下的部分虽多，但任何一个单拎出来，都不是业界顶尖的水平。
客户现在之所以还在购买IBM 的产品，并不是由于这个产品在细分范畴比其他竞品优异，而是由于它背面是IBM。
客户本质上买的是一个大公司的口碑和保证，以及一整套处理计划。
假如你们真的拆分出去单打独斗，那就连这终究一点优势都没有了，到时分遍地开花估量很难看到，团体团灭却是很有或许。
所以郭士纳就拿出了另一套计划：
事务持续往多元化的方向开展，但公司保持一致，并以此向客户供给优质的归纳服务，悉数以客户的需求为先。
别的IBM的内部持续按事业部制来办理，不过除了按产品和地域来区分事业部外，软件、硬件、服务、出售等部分也全都按事业部制来运作。
也便是说事务的各个流程也变成了事业部，所以事业部之间不再各自为战，而是在详细的项目里严密协作。
总部则把决议计划权下放，事务方面的决议计划不再需求层层批阅。上头只笔直管控人力、财政、法务之类的功能，一同也协助事业部处理一些他们不简略处理的作业。
在郭士纳的规划下，IBM持续保持着巨大的体量，结构乃至愈加杂乱，但供给的服务变得愈加及时和交心。
用郭士纳的话来说这便是“大象跳舞”，用我的话来说便是“灵敏的胖子”。
除此之外，郭士纳还对商场改动做出了自己的反响：要求作为公司首要赢利来历的拳头产品进行大幅降价。
这一通组合拳下来，IBM仅用一年就扭亏为盈，在1994年盈余30亿美元，从此走上了复苏之路。
这个事例十分经典，咱们一般会这么总结IBM的这场变革：郭士纳运筹帷幄，一计定乾坤。
那么作为一个打工人，咱们怎样判别自己公司的变革计划是郭士纳式的“救命计划”，仍是其他人那样的“自杀计划”呢？
不必想了，靠你当然是判别不出来的。
不要说你一个打工人不或许做得出一个精确的判别，就连现在的一些专家都还在对郭士纳的变革持怀疑态度。有不少人以为当年的郭士纳其实没做对什么事，仅仅命运好碰上商场复苏罢了。
咱们对前史的一切点评，都是根据已知的成果去倒推出来的。而你们公司的变革远景完全是一个不知道的未来，在这种状况下，仅凭纸面计划是得不出任何定论的。
这么说咱打工人的出路就注定只能碰命运了吗？
那倒不是。
其实纸面计划的好坏关于变革成果的影响本来就没有人们幻想的那么大。
咱们平常喜爱搞事例剖析，但实际中即便咱们学习了再多的成功计划，也未必能正确预判或许完结一次变革。
由于变革的难点历来就不在计划拟定上，关于郭士纳这样的作业选手来说，这乃至是最简略的一个进程。
而比及他把计划拿出来后，真实的游戏才刚刚开端。
所以尽管咱们没方法经过纸面计划的内容去估测变革的胜败，但咱们能够从计划拿出来后产生的作业去对变革的远景做一个精确的预期。
真实的游戏
郭士纳把计划拟定好后，很快就碰到了一个巨大的问题：
没人听他的。
为什么会这样呢？咱们再来细心看一下郭士纳的这个计划。
他否决拆分，力主整合，从技术上来说当然很有道理。但实际中不是有道理就能成事的，由于作业需求靠详细的人去做。
你的大道理再怎样悦耳，他人也未必乐意按你说的去做。而IBM一共有几十万人，就算贵为董事长也没有方法去操控每个人的行为。
正如上文所说，拆分计划在郭士纳就任之前就现已取得了IBM上上下下的一致，并且这个计划的思想也契合该公司几十年下来的开展方向（不断分权）。
你现在一上来就要把它悉数推翻，不只违反了全公司的一致，并且还破坏了许多办理者“自己当老板”的美梦，其阻力可想而知。
在详细变革中，郭士纳一方面把内部办理的权利往上收，另一方面把事务相关的权利往下放，一同要求一切人都打起十二分精力围着客户的需求转。
这还不算完，这位大佬还一就任就搬出了巨大的裁人计划，职工数量几万几万的砍。
你假如站在其时IBM职工的视点看，郭士纳干的事是这样的：
关于一切人来说，他这是外行否定咱熟行的一致；
关于办理层来说，他不只打碎了咱们“自己当老板”的愿望，并且还要搞“削藩夺权”；
关于底层职工来说，他提高了我的作业强度，还随时或许辞退我。
不要说支撑了，咱们不造反就不错了。
并且郭士纳的这个计划真的很精妙吗？
他为了下降本钱就裁人，为了多卖货就不要赢利，为了出成果就要求咱们愈加尽力的作业。这说白了不便是“既要马儿跑又要马儿不吃草”么？
任何一家公司能做到这个作用，我看都能有所起色。
所以郭士纳真实的牛X之处并不在于他的变革计划规划得怎样高水平，而是在于他作为一个没有任何根基的光杆司令，硬是在一个几十万人的大公司里把一件犯公愤的事给干成了。
那么他是怎样做到的呢？
首要便是硬顶，IBM有位高管曾这么描述郭士纳：“他的特性比钉子还硬。”
那他硬到什么程度呢？
郭士纳尽管是个空降的光杆司令，但在IBM的高管圈子里仍是有熟人的。他的哥哥迪克便是一个德高望重且人脉深沉的“老IBM”。
正所谓打仗亲兄弟，按咱们的惯例认知，这不便是现成的左膀右臂么。
只需兄弟俩倾力协作，郭士纳在哥哥的支撑下联合部属、掌控全局，应该是水到渠成的事。
成果郭士纳直接把他哥给赶走了。
原因很简略，迪克是保守实力的代表人物。郭士纳用这个举意向世人传达出了一个十分明晰的信息：
我不会和保守实力进行任何退让，乃至连交流都免了，谁要是不听话的话我哥便是下场。
这个光杆司令底子不讲武德。
在郭士纳治下，IBM董事会的人数从18个减到12个，原先遍及全球各大部分的128个首席信息官被裁到只剩1个，155个数据中心减到剩16个，31个内部交流网络减到1个。
郭士纳这是对着IBM的官僚体系来了一通砍瓜切菜，然后把刀直接架到了一切大佬的脖子上逼他们就范。他自己也因而取得了“铁血宰相”的称谓。
别的郭士纳还越过办理层直接跟职工交流，他的一切陈述都会直接发到每个职工的邮箱里。
这能够说是不放过任何一个时机加强中央集权了。
在郭士纳的威压下，办理层不得不按他的思路去进行变革。但这还仅仅第一步，离终究的成功还差得远。
真实的动力
郭士纳的铁腕令人拍案叫绝，不过他再怎样铁腕，有一句话仍是绕不过去的：作业需求靠详细的人去做。
你能够经过个人威望让整个安排机构按你的主意进行重组，但你无法经过个人威望让一切人都依照你的高标准去进行作业。
由于职工干活的活跃性是一个很片面的东西，它从差到好大致能够分为四个层次
跟你对着干，一天到晚暗搓搓地搞破坏。
糊弄着干，活能躲就躲，锅能甩就甩，俗称摸鱼。
被迫作业，会完结作业，但得你推一下他才动一下，绝不自动去开辟事务。
自动作为，有激烈的主人翁认识，会自动地发现问题处理问题开辟商场。
我信任咱们心里都清楚，自动作为的职工是很稀缺的。
那么一个职工自动或被迫，作业作用的差异会大到什么程度呢？
咱们来讲一个前史上的故事：
当年刘邦和项羽一同反秦，成果刘邦先打进了秦国的首都咸阳。咱们都知道刘邦团队底子都是泥腿子身世，没见过什么富贵的大都市，所以一进咸阳咱们都呆住了，有一种瞬间进入天堂的感觉。
这时分你假如作为刘邦团队的一员，不管怎样去嗨皮都没人会管你，由于刘邦自己也在嗨皮，事实上刘邦团队的绝大多数成员其时都在纵情狂欢。
而此刻有一个人在第一时间就跑去了丞相府并将其封锁起来。
然后他在没有老板任何指令的状况下对秦国一切的档案进行了收拾归档，收集了整个国家包含土地人口资源财政法令等等在内的悉数材料，一起打包带走。
等刘邦在属下的劝诫下清醒过来，想起自己还有大事要做的时分，这个人现已把秦国的整个国家体系交到了他手里。
刘邦得到这套国家体系后，就在攫取资源的功率上领先了包含项羽在内的其他诸侯一个维度。之后刘邦一致天下的进程，其实便是一个他在体系上对其他诸侯进行降维冲击的进程。
而这个在要害时分自动作为的人便是汉初三杰之首：萧何。
你看，职工假如能自动作为，能给公司带来多大的收益。
一个公司在摆脱窘境的时分是需求激起本身潜力的，而公司的潜力本质上就来自于每一个职工的潜力。
假如职工没有尽力作业的活跃性，那么你规划出再完美的变革计划也是白费。终究咱们只不过是换个姿态摸鱼罢了，这样的变革只会流于外表。
那么怎样才能激起出职工的活跃性呢？
靠搞宣扬吗？
靠宣扬顶多只能让职工做到不好你对着干，但防止不了他摸鱼，鸡血的时效性十分十分短。
靠赏罚吗？
靠“抽鞭子”只能防止职工躺平，但充其量也只能做到抽一鞭动一下的水平，期望他们自动行进是没戏的。
并且这样做也会下降职工的忠诚度，有其他挑选的职工有或许会直接走人，而这些又往往是才能比较强的人。
那么当年的刘邦是怎样取得优异职工的？
很简略，你得赏！
坚持把钱给够，只需树立起有功就有赏的安稳预期，你就永久都不愁手下没有自动为你扛事的人。
刘邦自己是泥腿子身世，讲道理画大饼这种事他底子就不拿手，但偏偏就能树立起一支特别能打的团队。
他靠的便是论功行赏从不迷糊，你有什么劳绩小簿本都给你记住清清楚楚。
利益永久是人际关系的根底，敞开IBM变革大幕的郭士纳当然也深谙此理。
从整个公司的视点看尽管要降本钱，但关于详细的职工则有必要要给更多的钱，这样他们才或许依照自己的高标准去完结作业。
重赏之下才有勇夫。
然后郭士纳就碰到一个十分为难的状况：没钱。
人刘邦当年是创业阶段，资源越打越多，玩的是增量财富，所以论功行赏不是什么难事，只需自己大方就行。
而IBM是接近关闭的状况，现在便是由于没钱了才把你郭士纳找来的。
更何况郭士纳为了多卖货还强行把拳头产品的价格给降了，导致赢利率大幅下降，这就更没钱了。
这可怎样办？
真实的赌局
变革的内容往往很杂乱，有或许触及安排结构改动、人员改动、运营策略改动等方方面面。但从本质上来说，变革其实首要干的便是一件事：
从头分蛋糕。
相同的蛋糕不同的分法，会引导一个安排走向不同的方向。
你现在要做出改动，就要让一些人交出权柄，一同又要让一些人为你拼命，而这些事都需求两个字：赎买。
说白了，你所想到达的任何意图，都得拿钱去换。
而处在窘境的公司恰恰是没钱的，所以“穷则思变”本身便是一种不健康的变革状况。
那么什么是“健康的变革”呢？
便是在公司处在上升期的时分进行的变革，这时分有增量资源，你有许多的空间能够曲折腾挪，以咱们都很舒畅的方法完结各种改动。
咱们能够举个比如。
比如说你需求下降公司的人力本钱，那么按惯例思想就两条路：要么降薪要么裁人。
但假如你们公司处在上升期中，就还存在着另一个方法：在扩展公司事务量的一同不添加新职工。
很显然后一种方法要简略得多，职工不只不需求忧虑被裁，还有很大的或许取得加薪（由于事务量添加）。
所以一个优异的公司，会在光景好的时分就自动发现问题并进行批改，不会比及穷途末路了才开端搔头抓耳。
但郭士纳没得选，他有必要要在仅存的这点蛋糕里玩出花来，只能经过献身一部分人的利益去赎买另一部分人的支撑。
这便是动刀子了。
这件事的难点在于不只需求下刀的决计，还需求掌握动刀的尺度。
你这一刀下去假如割多了，那么对立的力气就会过大，你未必压得住；假如割少了，又无法取得满足的利益去交换另一部分人的支撑。
境况越是困难的公司，这儿面的操作空间就越小，郭士纳底子上便是在极限微操了。
他在其时大手一挥，股东分红先砍一半，然后取消了职工大部分的固定奖金和补贴。
当然还有大规模裁人，郭士纳就任第一年就裁了6万，后来又连续裁了好几万，把IBM的职工总数从30多万一路干到20多万。
而他给予职工的，是和绩效挂钩的起浮奖金，有多少成果就拿多少钱。其中有几万名优异的职工乃至还取得了股票期权。
郭士纳在IBM这头大象虚弱不堪时不只不安居乐业，反而还加大了的对它的压榨力度，要求更少的人用更大的活跃性去干更多的活。
这与其说在变革，不如说在赌博。
他需求靠裁人节约出来的资源在一段时间内撑住职工的活跃性。并盼望在这段时间里能让公司扭亏为盈，然后树立“自己是正确的”的一致，这样就能够取得更大的支撑把变革持续下去。
这是一个很短的时间窗口，在这段时间里凡是商场不买账，或许职工的支撑度不行，亦或公司无法在裁人后正常工作，IBM就或许无法扭转局势。
那么郭士纳的这种“透支式的打法”就会立刻孤家寡人、分崩离析。
假如是这样的话，IBM的下场未必会比一开端就拆分来得更好，究竟你也不知道假如真的拆分的话，会不会更充沛的影响职工活跃性并孕育出新的时机。
所以正如前文所说，计划本身没那么重要。郭士纳的计划看起来如此合理，仅仅由于他终究赌赢了。
不过国际上像IBM这样的企业并不多，像郭士纳这样的传奇则愈加稀疏，这种大佬搞极限操作能够功成名就，其他人也有样学样的话估量顶多也就听个响。
结 语
咱们现在回到文章最初的问题，怎样判别你们老板搞的这个变革能不能成功呢？
假如你们公司现已处在“穷则思变”这种极限状况中，那底子上就现已输了多半。在这个状况下还想成功变革，要求是比较严苛的。
首要，你们的老板要满足强硬。你无法判别他选的方向是否正确，但能够看他走得够不行坚决。
老板的强硬首要不是体现在抵挡底层职工上，而是体现在抵挡中高层办理者上。他们走人和降职的数量跟老板的强硬程度成正比。
然后，在不得不对人力资源本钱动刀时，裁人好于全面降薪。
假如职工在变革中的预期收入水平是下降的，那么这家公司的变革在履行层面就很难取得满足的动力，不免进入苟活的状况。
反过来说，假如你能在变革计划中看到实在的提高收入的期望，那么无妨留下来再试一试。
有朋友或许会问，已然“穷则思变”是一个不太健康的状况，那么一个公司最健康的状况又是什么样的呢？
一个十分健康的公司，除了本身财政没有任何问题外，还有一个特色便是会在危险答应的范围内活跃地测验许多和主业无关的副业。
这意味着这家公司没有在顺畅的时分挑选躺平，也没有满足于对老练主业的简略仿制，而是在资源足够的时分活跃进行测验和改动。
这其实和个人开展的道理也很像，活跃的人不会比及穷途末路了才开端考虑改动自己。他们一向都在测验各种或许，打听自己才能的鸿沟。
一个人假如到了“穷则思变”的地步，恐怕就有必要先抛弃一些东西，否则底子挤不出能够从头分配的资源。
所以尽量不要比及终究时间才去寻求改动，假如真实是到了那个时分，那就要决断的抛弃一切能抛弃的事物，然后背注一掷，重头再来。
来历：观雨大神经
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